吉宁定律

从前，东方的希那国里住着一位美丽的公主。很快，公主就到了结婚的年龄。可是骄傲的公主选遍了全国上下每一个适龄男子，都没有中意的。于是，疼爱女儿的国王便邀请各国的王子来参加公主的生日宴会，希望公主能从中挑选出一位出色的人选。骄傲的公主虽然答应了，可是她又提出了另一个条件——王子们必须回答我三个问题，如果第一个错，砍去左手；如果第二个错，砍去右手；如果最后一个错了，那就杀头。当然，他们可以选择继续回答或是不答。国王同意了，盛大的宴会很快举行。希腊王子第一个站出来，公主问：

 

“每天夜晚诞生，白昼死去的幽灵是什么？”

 

“是昙花。”

 

“错！”

 

希腊王子的左手被砍去了。

 

“有时会发光，有时会冷却，当你面临生死时，它会火焰般燃烧起来的东西是什么？”

 

“对不起，我不知道。”

 

“砍去右手！”

 

“能熄灭烈火的冰块是什么？

 

希腊王子还是没有回答出来，最后被砍了头。轮到大食王子上场了。

 

“那是出没在林间的鬼魂，太阳升起的时候，他们就消失了。”

 

大食王子又被砍去了左手。下一个问题，他害怕再错，于是放弃了。“留下一只胳膊比没胳膊好吧！”

 

鞑靼王子从见到公主的那一刻起就爱上了她，他决定试一试。

 

“那个幽灵是希望，鼓舞我追求你的希望。

 

公主什么也没说，于是，他鼓起勇气回答下一个问题。“错就错吧，为了美丽的公主，我要坚持。”

 

“发热、冷却又燃烧的东西是血液。”

 

公主还是什么也没说。鞑靼王子想：“最后一个了，如果错了，那就必须以生命为代价。为了美丽的公主，我要坚持！”

 

“那熄灭烈火的冰快正是你，我的公主！”

 

公主惊呆了，“父王，就是他！”鞑靼王子不怕错误的勇气，终于换来了公主的心，他全答对了。

 

在看到许多关于错误的故事后，美国管理学家h·吉宁总结出这样一句话：真正的错误是害怕犯错误。尝试了九十九次的错误，只要再努力一次，就能成功。然而人们往往在第九十九次错误之后失去信心，最终选择了放弃。就像那些被杀头或砍手的王子，仅仅害怕再次失败，就放弃了美丽的公主。多次的错误也许会摧毁我们的自信心，于是在我们想象中，错误就成了不可逾越的障碍。在这个时候，千万别给心灵任何负面的暗示，因为在通向成功的道路上，不可避免会遇到许多错误。很多著名的企业家在创业的时候，都冒着犯错和失败的风险。

 

沃伦·巴菲特是全美国最富有的投资家之一，他拥有一个名叫伯克希尔·哈撒韦（BerkshireHathaway）的公司。今天，伯克希尔公司已经成为全世界股票价格最高的公司之一。尽管一些人对这家公司评价颇高，但很少有人知道投资伯克希尔公司曾经是沃伦·巴菲特最大的错误之一。伯克希尔公司的前身是一个濒临倒闭的衬衣生产企业。沃伦·巴菲特认为通过他和员工的努力会使公司起死回生。当时的针织品制造业尽管在其他国家有广阔的市场，但在美国却始终不景气。巴菲特无力扭转这一趋势，尽管他竭尽全力，依旧无法改变公司日趋陷人绝境的事实。然而，在接受错误惩罚的同时，他找到了获得巨额财富的契机。在巴菲特的股票经营运作下，公司净资产从1964年的2288.7万美元，增长到2001年底的1620亿美元；股价从每股7美元一度上涨到9万美元。现在，伯克希尔集团已发展成为集银行、基金、保险业、新闻传媒、大型控股经营公司为一体、跻身《财富》全球500强的知名企业。在全球资金最雄厚的100家公司中名列第13位。

 

一个企业在尝试一个新的市场机会的时候，可能会面临着巨大的错误和风险，在很多情况下，多次犯错成为一种固有的思维模式——我的企业在这方面不行！最终使已经到来的机会从手中溜走。其实，错误不一定等于失败，只要抓住机遇，错误就会成为走向成功的转机。不怕错误的人，错误往往也离他最远。战胜失败的最好办法是不断尝试，时势不断变化，当初做不好的事如今可能会轻易做好，关键在于是否尝试。

 

 [随文故事]

魏延：丞相行事过于谨慎，若不是怕魏国伏兵子午谷，我军错入被灭，长安早拿下矣！

诸葛亮：诶，我且听你一计，就不用反复出兵祁山了。

 

 

如果你一天不犯错，就表明你尝试得不够。

                         ——美国某电脑公司守则

格瑞斯特定理

美丽的蚂蚁岛上生活着忙碌而幸福的蚂蚁们。突然有一天，懒惰的蝗虫入侵，抢走了蚂蚁们的食物，并且要蚂蚁们在最后一片落叶飘落之前准备好冬天的食物。相比于强悍的蝗虫，蚂蚁们在体形上是弱者。为了不遭灭顶之灾，他们不得不答应这个几乎不可能完成的命令。夏天就快结束了，可是蚂蚁们还没有准备好食物，这时候，其中一名极富想象力的小蚂蚁提出：用树叶做一只大鸟，等蝗虫来的时候把他们吓走。大家都觉得是个好办法，与其等死，不如试一试。大鸟做好的时候，蝗虫们也来了，看到大鸟，他们吓坏了，正准备逃走。可不巧的是其中一只小蚂蚁拉到连接大鸟的绳子，大鸟顿时散作片片枯叶。蝗虫们焕然大悟，渐渐走向恐惧而颤抖的蚂蚁们……

 

杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效，这是美国杰出的企业家h·格瑞斯特经过多次成与败的实践之后总结出来的定律。就像这个蚂蚁岛的故事，大鸟计划具有完美的创意和可行性，而且就快成功了，仅因为在执行的过程中出现一点小小的偏差，在离成功只有咫尺之遥的时候，蚂蚁们无奈地接受失败的惩罚。

 

实际中这样的例子并不少。神州数码从联想公司独立出来后，曾经请麦肯锡公司为其制定未来5年的发展战略。总裁兼首席执行官的郭为从三种方案中选择了一条：供应链管理（分销）、软件集团和网络基础设备三箭齐发，最后汇合在IT服务的大旗下。按照麦肯锡的说法，只要做的话神州数码就可以在资本市场上达到若干倍的价值增长，但现实显然与蓝图相去甚远，神州数码的转型并不顺利。从2000-2003年，经过融资、并购、合作代理、拆分子公司等手段进行一系列的辗转，神州数码虽然确立了以IT服务为核心、以网络为基础的供应链服务及相关IT服务为支撑的基本战略框架。但是由于核心竞争力的欠缺，公司转型并没有真正到位，整体的业绩也没有上升的迹象，2003年的营业额较2002年上升了18.91%，但整体毛利率从2002不的9.2%下降到8.0%，其中系统集成业务竟比上一年下滑12.8%。

 

专业公司的战略实际、良好的蓝图规划，仅仅因为公司自身的不足和计划实施过程中的不当则全盘借输。在遗憾之余，管理者应该想到的是为何计划失败，并分析不利因素，防止重蹈覆辙。棋盘上讲“一着不慎，满盘借输”，每一步都必须按计划走好，大成功是由一个个小成功组成的。正所谓好事干实更好，实事办好愈实。这一步的计划的实现，正是下一步计划实现的开始。

 

 

诸葛亮：马谡，你安营在两山间的要道，一定筑城死守，我们就可夺街亭。

（马谡误解，扎寨于孤山绝地，结果败于司马懿）

马谡：良计秒策，怎奈我错误执行，落得个败退汉中。千过大业，毁于我一人之手也！

丛林法则

法国记录片《帝企鹅日记》中有这样一幕：寒冷的冬天里，一只秃鹰在空中盘旋着，寻找难得的猎物。突然，地面上出现了一群小企鹅，它们刚刚出生，柔嫩的身体让秃鹰早已垂涎三尺。它想企鹅们俯冲过去……小企鹅们紧缩成一团，见到这样的阵势，秃鹰也不敢轻举妄动，知识在一旁守侯着。可是不远处，一只小企鹅离团队太远，未能及时赶回。结果，秃鹰把目光转向这个可怜的倒霉蛋，聚成一群的企鹅也只能眼巴巴得看着，无能为里。“它完蛋了，它再也见不到大海了！”这样的画面，真实地反映了我们这个时代的丛林法则。

 

所谓的丛林法则，并不仅仅像我们从前理解的那样，“物竟天择，适者生存”。竞争中存在残酷性，这一点不可否认。个人的力量毕竟是有限的，与其在危机四伏中孤军奋战，不如寻找一位战略伙伴，互惠互利，实现双赢。就像那只可怜的小企鹅一样，自己的力量是弱小的，但如果聚集了两只、三只，也许小企鹅就能摆脱被秃鹰啄食的悲惨命运。在恶劣的生存环境中寻求合作伙伴，不仅可以寻找到适合自己的位置，而且能在竞争中寻成长和发展壮大的机会。

 

柯尼卡与美能达公司本来是相机行业中的竞争对手，实力相当、不分上下，但各自都有自己的缺陷。柯尼卡面临着研究人员不足的困境，所以越来越难以适应光学器件市场的需求。与之相反，美能达虽然拥有众多光学领域的技术人员，但却在业务发展方面不太顺利。其次，专利技术的合作与开发也是柯尼卡、美能达面临的巨大挑战。据日经BP社调查，到2003年1月7日为止，在美国的专利注册数排在前几位的分别是施乐、佳能、理光。此前美能达在美国的专利件数居第四位，而柯尼卡则居第七位。2003年1月7日，两大全球影像业巨头“柯尼卡”和“美能达”宣布将在2003年8月正式合并。经过合并后的柯尼卡、美能达在专利数统计中上升至全球第三位，并且注重界于专业和非专业领域之间相机的开发，取得了不错的业绩。

   现代的竞争早已脱去了那层血淋淋的外衣，残酷和相互排挤被更加隐讳的合作所代替。互补互助，共同赢利，成为新一轮竞争中重要手段。合作不仅能够发展自身，而且可以提高抵御风险的能力。同时，在合作中也能不断学习和吸收合作伙伴的优势来弥补自己的不足。危险来临的时候，别忘了你的身边还有一位战友共患难，两个人的力量总会大于一个人的。

 

[随文故事]

刘备：大舅子（孙权），今日你我联合抗曹，你我之事业必将万古流长。

曹操（气急败坏）：要不是蜀吴联手，我早几年前就把他们灭了！

 

一堆沙子是松散的，可是它和水泥、石子、水混合后，比花岗岩还坚韧。 —— 王杰

六西格玛管理（six sigma）

 

六西格玛管理（six sigma）的运用来自一次收购事件。上世纪80年代，摩托罗拉在日本的一家制造企业被当地一家公司收购。令人奇怪的是，在同样的设备、同样的员工的情况下，被收购企业的产品不良率是收购前的1/20。摩托罗拉公司大为震惊，经过调查，日本企业的产品质量高的原因，在于制造过程中大量使用的数理统计技术。

 

1987年，摩托罗拉公司米克尔·哈里请来杰克·韦尔奇和大学统计教授，首次实行六西格玛管理（six sigma）。在数理统计中，西格玛（ ）表示正态分布的标准差。2 最常用，表示服从正态分布的随机变量落在左右2 内的概率是95.44％，在这个区间之外的概率是4.56％。若用3 作为标准，区间外的概率则为0.27％，用产品表示，就是一万件产品中有27件不合格产品。以此类推，6 表示产品的废品率达到0.00034％，每百万件产品中有3.4件不合格产品。如果按人的头发有十万根计算，在其中一根上做标记，然后把头发剃光、搅匀、随机抽取，摸到有标记的头发的概率是0.001% ，也大于6 的次品概率。

 

如此精确的方案，一但成功使用，就会创造出惊人的业绩。实施六西格玛管理（six sigma）后，摩托罗拉产品合格率大幅提升，每年因质量问题导致的损失也减少了84%，并于1998年获得美国国家质量管理奖。1995年，杰克·韦尔奇开始在通用公司实行六西格玛管理（six sigma），第一年投入2亿美元，生产效益达1.7亿美元；第二年投入3.8亿美元，产出 7亿美元；到第四年效益为投入的5倍，年收益30亿美元。六西格玛管理（six sigma）的运用，为GE带来了之后，很多公司慕名采用，并推广到企业流程的优化上来，而不仅仅局限于制造流程。六西格玛管理（six sigma）开始风靡世界，成为一个管理业绩的神话。

 

在许多世界著名的跨国公司中，对六西格玛管理（six sigma）梦寐以求的不在少数，但成功的例子却屈指可数。六西格玛管理（six sigma）需要企业大量的投入与创新。其人力组织从上到下分为：倡导者CHAMPION、黑带主管MBB、黑带BB、绿带GB、白带WB等几个等级。培训一名黑带，需要几万元的资金，并且需要培训——项目实践——培训——羡慕实践反复交替进行，至少需要一年时间。目前成功导入六西格玛管理（six sigma）的大多数为资金实力雄厚的跨国企业，若摩托罗拉、索尼和三星。除此之外，作为一种严格的品质水平管理技术，六西格玛管理（six sigma）要求“第一次把事情做对，每一次把事情做对”，以此确保产品质量和服务品质。目前，就我国企业的状况而言，主要徘徊在3 ，还远远不能达到6 的水平，所以有的企业反其道而行之，用良好的销售和售后服务来提高顾客满意度，以弥补不足。但这也只是权宜之计，企业要长远发展，关键还是在于质量。

 

时至今日，六西格玛管理（six sigma）已从一种产品质量的管理方法上升到一种企业文化的建立方法。它要求企业紧密围绕顾客的需求，并把顾客的满意度作为工作业绩的评判标准。这不但可以建立起以顾客为导向的经营战略，而且可以培养员工对企业的关心，形成一中内在向心力。六西格玛管理（six sigma）的精髓在于培养正确的思维方式和科学的工作习惯，用以蓄积强大的人力资源。尤其重要的是，在员工中培养起来的企业精神和内在向心力，将会是未来企业发展的制胜武器。

 

[随文故事]

倭寇：看来戚家军真是越战越强了，每个士兵的战斗力都超过我们。

戚继光：我有《纪效新书》在手，不论新兵老兵，全都经过特殊训练，保证质量优异，童叟无欺。

 

 

 

我们必须有如关心利润般关注质量问题。

                                 ——菲利普·克劳士